目前，大多数企业正在制定明年的战略目标和三到五年的战略规划。然而，在战略规划和目标实施过程中，有一个共同的痛点：战略实施无路可走，战略规划难以实施，最终沦为空中楼阁。造成这种现象的根本原因在于决策者的战略损失。换言之，可以说是企业品牌推广战略发展规划与实施的失衡。
中国企业迷恋宏大的愿景，所以在制定战略时，通常会先设定发展目标，比如“五年内成为行业第一”的战略雄心。根据这一目标，他们可以选择可以进入的业务领域，然后继续召开会议，然后制定业务战略，并明确公司战略中包含的发展目标、业务方向和措施，形成业务单元的具体业务战略，目前尚未结束。高级管理人员要继续努力，制定职能战略，全面调整企业的研发、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等方面的职能，响应和支持公司的战略和经营战略。
这种自上而下的策略，不仅没有充分研究行业的环境变化，而且远离市场的前沿。它对“下面人”的理解能力和“下面人”的执行能力提出了挑战。这样，决策者的“突破能力”自然成为战略实施的关键因素甚至第一因素。
很少有成功的企业自上而下地实施战略规划，大多数企业只能停留在蓝图阶段。因此，如果战略的实施过于依赖于决策者的个人能力，那本质上就是一个战略规划问题。
然而，美国消费者认为本田摩托车价格便宜，性能远不如哈雷戴维森，而且在驾驶过程中经常出现机械故障。本田的声誉很差，销量也很差。
面对这种情况，本田美国仍然坚持原来的策略，着重敦促日本工程师优化大型摩托车的设计，在性能上努力赶上竞争对手，并进一步降价，希望增强对美国消费者的吸引力，但市场仍没有好转。
同时，本田在日本最畅销的车型55CCsupercub也少量进口到美国市场，主要供本田员工外出办公时使用。在员工乘坐超级小熊的过程中，这种小而灵活的滑板车逐渐吸引了美国人的注意。西尔斯百货公司的一位买家提议把它介绍给西尔斯试销。
在接下来的几年里，本田毅然放弃了在美国市场的大型摩托车，专注于优化supercub车型，使supercub一举超越哈雷戴维森，成为美国摩托车市场新的销售冠军。本田死而复生。
自上而下的战略规划将本田拖入了美国摩托车市场竞争的泥潭，一度濒临破产。然而，随着“超级小熊”所发现的小型摩托车的战术机遇，本田终于成为美国摩托车市场的领军品牌。
娃哈哈创始人宗庆后每年都要在销售线上花200多天时间，每年几乎都会和每一个一级经销商见面。他每年亲自撰写“销售简报”100多篇，看似平凡，但实际上却是娃哈哈公司在人、财、物、产、供、销等方面资源配置的战略核心，是保证企业成长的关键。
任正非说，谁叫炮兵？”这个决定应该由能听到枪声的人作出。发现战略机遇，推进作战规划，召集和组织力量，实现目标。”
在这种环境下，传统的自上而下的战略规划方法尤其僵化和低效。随着竞争环境和市场的变化，应采用自下而上的战略规划方法，尽快向原顾客交付产品或服务，并及时获得顾客反馈，进一步细化需求，从而进入新一轮迭代，而及时发现和明确有效的战术时机和快速形成的战略在互联网时代变得更加重要。
企业的战略也应该由顾客决定。从一线出发，从顾客出发，将顾客认可的、在一线市场上行之有效的竞争策略发展为战略。这种自下而上的战略规划才是真正的战略。正如著名军事战略家隆美尔所说：“如果我们不能在战术上执行，没有好的战略计划是有价值的。
17727463041
87172970@qq.com